船井総研ﾛｼﾞｽﾃｨｸｽ情報｢f-logi MAIL｣

船井総研ﾛｼﾞｽﾃｨｸｽ情報･f-logi MAIL.367

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[船井総研ﾛｼﾞｽﾃｨｸｽﾒｰﾙﾏｶﾞｼﾞﾝ]編集/発行：船井総研ﾛｼﾞ株式会社
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　　　★　『継続こそ力なり』第１０６回
　　　　　　　　　　　　　　　　　･･･｢物流子会社の影響力　その６｣

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￣　★★　『継続こそ力なり』第１０６回
　　　　　　　　　　　　　　　　　･･･｢物流子会社の影響力　その６｣
─────────────────────◆　執筆：　赤峰　誠司　◆─

多くの時間とｺｽﾄをかけて｢開発営業力｣を身に付けた物流子会社は､その後､
二つのﾊﾟｰﾀﾝへと分かれていきます｡

ﾀｲﾌﾟ（Ａ）
<４>親会社及びそのｸﾞﾙｰﾌﾟ企業の保管･荷役･輸送を元請し､且つ外部販売
　（外販）機能を有しているが､外販比率は１５％未満である｡

ﾀｲﾌﾟ（Ｂ）
<５>親会社及びそのｸﾞﾙｰﾌﾟ企業の保管･荷役･輸送を元請し､且つ外販機能が
　　充実し､その販売に積極的であり､外販比率が１５％を超えている｡

このﾀｲﾌﾟＡ･Ｂの違いは､外販比率が１５％を超えているか否かで分類して
います｡物流子会社にとっての外販比率１５％超とは非常に大きな数字であり､
簡単にｸﾘｱすることのできない壁とも言えます｡

経営計画に掲げられる｢外販比率○○％突破｣などの数値目標は､積極的な
外販戦略を取っている多くの物流子会社に見受けられます｡しかし､その外販の
内容を分析してみると（資本関係やｸﾞﾙｰﾌﾟ関連は無いものの）親会社と
何らかの取引関係がある会社が多く､ある意味ＳＣＭ（ｻﾌﾟﾗｲ･ﾁｪｰﾝ･
ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ）上の関係会社が外販の対象となっていることが多いようです｡

そのような関係会社への営業活動は一般の物流企業に比べて優位性があり､
ｱﾎﾟｲﾝﾄを取ったり提案を実行する機会は完全に抜け出ているといえます｡
大企業や直接的なｺﾈｸｼｮﾝの無い企業の担当者とも案外簡単に会うことが
できる優位性は､物流子会社ならではの特権です｡

しかし面談までの道のりは近くても､その後に続く営業活動には､前号で
お伝えした｢開発営業の６ｽﾃｯﾌﾟ｣が必須能力となるわけです｡
この｢開発営業の６ｽﾃｯﾌﾟ｣を修得した物流子会社は､今後の物流業界
構造を変えていくｲﾉﾍﾞｰﾀｰ（革新者）へと進化していくのです｡

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●赤峰　誠司（SEIJI　AKAMINE） E-mail(お気軽に） akamine@f-logi.com

船井総研ﾛｼﾞ株式会社　取締役常務執行役員兼ﾗｲﾝ統括本部　本部長

３ＰＬにおけるＳＬＡ（ｻｰﾋﾞｽ･ﾚﾍﾞﾙ･ｱｸﾞﾘｰﾒﾝﾄ）の企画･設計
導入に注力し､荷主企業物流部門の利益創造活動を信念とする｡
最近では､Ｍ＆Ａのｱﾄﾞﾊﾞｲｻﾞﾘｰ活動に引き合いが多く物流企業Ｍ＆Ａや
荷主物流部門のＭＢＯ（ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄﾊﾞｲｱｳﾄ）に携わり､業界専門家と
してのﾊﾞﾘｭｴｰｼｮﾝ（企業価値評価）ﾚﾎﾟｰﾄを得意とする｡

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