関空運輸の物流ｾﾞﾐﾅｰﾙ

ﾒｰﾙﾏｶﾞｼﾞﾝ　『関空運輸の物流通信』

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               ﾒｰﾙﾏｶﾞｼﾞﾝ　『関空運輸の物流通信』


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【INTRODOCTION】
　早いですね｡もう今日から１２月です｡師走というだけあって毎年のことながら
１１月１２月は､ﾊﾞﾀﾊﾞﾀしてしまい気が付けばもう大晦日ということになっちゃ
ってます｡今年も残り３１日間｡浮き足立つことなく､実のある毎日を送ることを
目標にしていきたいと思います｡
　また先日､弊社のﾒｰﾙﾏｶﾞｼﾞﾝをお読み頂いている方から､｢もっと物流に
傾倒して書いては？｣というご意見を頂き､早速今月号から『物流』というものを
掘り下げて行きたいと思います｡皆様もご意見･ご感想などがございましたらどし
どし岡本まで､お申し付けください｡
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【ﾄﾋﾟｯｸｽ】　　
関空運輸ではこの度ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞを完全ﾘﾆｭｰｱﾙし11月20日よりWeb上にｱｯﾌﾟ
させて頂きました｡
　
従来のﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞは４年ほど前に､会社案内の役割として製作しました｡それは
それで役割を果たし､新規営業先様や同業者様とのﾈｯﾄﾜｰｸ構築に会社案内
として寄与し､また､ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞを見たと言う問い合わせも１０件程度は頂き､
その内３件は実際の仕事に繋がり､業績の拡大にも寄与してくれていました｡
しかし､お恥ずかしい限り､内容的なﾒﾝﾃﾅﾝｽも全く行わず､現在では全く
間違った情報を垂れ流しにしてしまっていました｡
　
そこでこの度ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞの完全ﾘﾆｭｰｱﾙを決意し､内容の検討を行って参り
ました｡今回のﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞは､当然会社案内としての役割は変わらず保持して
おりますが､意識しているのは営業ﾂｰﾙとしての役割です｡
　従来のﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞを見て､お客様から連絡を頂いた時も感じましたが､現在の
ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞの役割は､取引先を探す時や何か調べものをしようとした時などで､
ｲﾝﾀｰﾈｯﾄの検索ｴﾝｼﾞﾝからｷｰﾜｰﾄﾞを入力して検索し､相手先に
ｺﾝﾀｸﾄを取るといった事が､普通に行われる時代になってきています｡
つまり､ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞは会社の『顔』になっていると感じました｡

そこでそれらの対策を行うと共に､情報も適時更新し､正しく､新鮮な情報の発信
に努めてまいります｡また､今後弊社が目指す方向も意識して製作致しました｡
多少背伸びしている部分はあると思いますが､ﾋﾞｼﾞｮﾝ実現に向けて全社員団結
して進んでいく所存です｡どうぞ一度ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞへお越し頂ければと存じます｡


　　　　　ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞ　　URL　http://www.kanku-unyu.com/


　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　内畑谷　剛
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　　ＬＬＬ　　　  　　 　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　ＬＬＬ
　　ＬＬＬ　  ＶＯＬ．４：ＤＣ（在庫保管型ｾﾝﾀｰ）について 　ＬＬＬ
　　ＬＬＬ  　 　　 　                        　　　　　　　　 ＬＬＬ



　
　ＤＣ（ﾃﾞｨｽﾄﾘﾋﾞｭｰｼｮﾝ ｾﾝﾀｰ：在庫保管型ｾﾝﾀｰ）の建設ﾗｯｼｭ
が続いている｡物流不動産会社のﾌﾟﾛﾛｼﾞｽ､ＡＭＢﾌﾞﾗｯｸﾊﾟｲﾝ､ｵﾘｯｸｽ
ｴｽﾃｰﾄなどが､その代表例です｡
　昔から倉庫業を営んでいる旧大手財閥系の倉庫会社は､今必死に荷主獲得に動いて
います｡そのため､１，０００坪未満の小さな物流倉庫には､空きがでてきている
ため､賃料を下げて激しい攻防を繰り広げているが､なかなか荷主は獲得できて
いないのが現状です｡
　荷主も最近では､ＤＣ型ｾﾝﾀｰにｽﾄｯｸする商品の選定を厳格化しています｡
ある荷主では､商品回転率が１０回転／年以下の商品は､ＤＣ化しないという徹底
したﾎﾟﾘｼｰを持っています｡
　またある荷主は､１５，０００〜２０，０００坪ｸﾗｽのﾏｻﾞｰｾﾝﾀｰを１ｹ所
持ち､３００〜５００Ｋｍ圏内にｽﾄｯｸﾎﾟｲﾝﾄとして１００〜３００坪ｸﾗｽ
の荷捌き場兼一時保管場所としての倉庫を有し､ＤＣ化からＴＣ化（ｽﾙｰ型ｾﾝ
ﾀｰ）にｼﾌﾄしています｡
　つまり荷主は､在庫の全体的なﾎﾞﾘｭｰﾑ金額や量をｺﾝﾄﾛｰﾙし必要なもの
意外は､ｽﾄｯｸしないという流れに移行してきています｡


　以下は､ＤＣ化への今までの一般的な解釈です｡

　【ＤＣの一般的な解釈】
　　３００円の商品×２００個 ＜ ３００円の商品を２５０円×２０００個
　　　　　　　　　　　　　　　　　 ↓
　　　　　　　　　　ﾎﾞﾘｭｰﾑﾃﾞｨｽｶｳﾝﾄで原価ﾀﾞｳﾝ
　　　　　　　　　　　　　　　　 　↓
　　　　　　　　　　　　　　　粗利益向上 
　　　　　　　　　　　　　　　　 　↓
　　　　　　　　　　　　　　　　 儲かる


　でした｡しかしこれは物流の視点から見れば､以下のようになります｡

　【ＤＣの物流的な視点】
　　３００円の商品×２００個 ＜ ３００円の商品を２５０円×２０００個
                                  ↓
　　　　             　在庫量が増え保管料がｱｯﾌﾟ
　　　　　　　　　　　　　　 　　 ↓
                           横持ち費用の増大
　　　　　　　　　　　　　　 　　 ↓
                            最終的にｺｽﾄ増


　上記のようにｽﾄｯｸする商品が増えれば増えるほど必要な倉庫面積は､比例し
多くなり､必要以上の保管料＋横持ち料がかかってしまいます｡例えば以下のように
なります｡

　例）通常全店で月間１００個売れている販売価格５００円のＡ商品を通常３００円
で調達していたものをﾎﾞﾘｭｰﾑﾃﾞｨｽｶｳﾝﾄし､２５０円で２０００個買ったと
します｡商品の大きさが縦：５０ＣＭ×横：１００ＣＭ×高さ：３０ＣＭで､保管料
は､1ｹ月３０００円／坪､高さ７Ｍの倉庫とした場合､以下のｺｽﾄがかかって
しまます｡

　 式）２０００個＝０．５Ｍ×１Ｍ×０．３Ｍ＝０．１５Ｍ３
　　 　　　　　　＝０．１５Ｍ３×２０００個＝３００Ｍ３
　　　　　　　　 ＝1ﾊﾟﾚｯﾄに１０個積載し､ﾈｽﾃﾅｰ（保管什器）で3段積み
　　　　　　　　　 ６．４坪必要　　
　　　　　　　　 ＝６．４坪×３０００円＝１９，２００円の保管料発生
　　　　　　　　 ＝１ｹ月に､９．６円／個　のｺｽﾄが発生
　　　　　　　　 ＝全数商品がなくなるまで､２０ｹ月（１年８ｹ月分の在庫）必要
　　　　　　　　 ＝全数が､無くなるまで保管料で２０万１６００円必要
　　　　　　　　 ＝１０１円／個あたりのｺｽﾄがＵＰ
　　　　　　　　 ＝通常３００円−ﾎﾞﾘｭｰﾑﾃﾞｨｽｶｳﾝﾄ２５０円＝５０円


　一見､５０円×２０００個＝１０万円安く買い付けたように見えますが､実は､
保管料だけをとっても差し引き１０万１６００円のｺｽﾄ増になってしまうのです｡
　更に､買い付けの為の金利負担や在庫管理費用､横持ち費用､商品劣化などを勘案
するとｺｽﾄは､１０万１６００円から３〜５万円程度更に上昇してしまいます｡
　このような例は､あり得ないと思われる方もいらっしゃると思いますが､実在する
のです｡私が前職の物流ｺﾝｻﾙ時代に少なくとも３件は､それに当てはまっていま
した｡読者の方々で在庫を保管しているｾﾝﾀｰでは､ｺｽﾄﾀﾞｳﾝのために仕入れ
たＤＣ商品が想定した利益を生み出しているでしょうか｡更に単品別に数値管理され
ている企業は､そう多くないのではないでしょうか｡

　ここで述べたいのは､在庫の償却期間や在庫金利､管理費用､横持ち費用等々考え
られるありとあらゆるｺｽﾄを想定して､ＤＣ化すべき商品のＳＫＵ選定と最も利益
が最大化できる発注量を把握できていますか？ということまのです｡

　私は､在庫が要らないと言っているのでありません｡適正在庫以上の在庫が要ら
ないと申し上げたいのです｡
　今年売れたものは､来年同じ価格で同じ数量売れるとは､限りませんし､営業展開
している周りの状況によって（競合店が近隣に出店･競合店価格政策･売上不振店
の閉鎖等）大きく売上数量は､変化します｡
　つまり､これら全てを加味し､ＤＣ化を図らなければならないのです｡
　しかし､実際にﾓﾉを扱っている物流担当者が発注していることはごく稀で､大半
の企業様では､前述のｺｽﾄを把握しきれていない方々がﾘﾍﾞｰﾄ目的や発注ﾐｽ･
政策仕入れなどの理由で在庫を増大させ､蓋を開けたらﾑﾀﾞなｺｽﾄが発生していた
というのが現状です｡
　さらに､在庫責任＝発注担当部署になっている企業様は､あまり見かけません｡
仮に､在庫責任＝発注担当部署となっていても形式だけで､物流部署の責任になって
いることの方が多いようです｡
　発注した者でなければ､在庫ｺﾝﾄﾛｰﾙなどできるはずもありません｡よって､
『発注担当部署＝在庫責任』にすべきです｡更に月次で担当者別の在庫回転率や在庫
日数という指標をﾍﾞﾝﾁﾏｰｸに在庫管理しなければ､死に筋在庫は減りませんし､
利益も増えていかないのではないでしょうか｡



　                          必要以上の在庫
                                  ll
            売れ筋商品も必要以上の在庫を持てば､死に筋になる
                                  ll
                 『過ぎたるは猶及ばざるが如し』なのです






　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（文責：岡本　高士）







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